纵观当代国内发展迅速并且稳定的企业，远如国美电器，近如阿里巴巴、京东，无不由创始人牢牢掌握公司控制权，即便最终企业上市成为公众公司，基于特殊的股权结构设计，创始人仍然对企业发挥着决定性影响。与此同时，那些创始人在控制权角逐中失利的案例，诸如俏江南、万科、雷士照明，同样能够在公司股权结构安排中找到原因。

　　企业家以及企业家精神是推动市场有序进行、形成有效市场的核心驱动力。[1]保护创始人对公司的控制权既应当是公司法股权制度安排的题中应有之义，也应当是企业家在创建企业之时就需要予以审慎对待的重要问题。不同的股权结构安排对公司带来怎样的影响？如何通过合理的股权结构设计保持企业家对企业的控制？在此我们推出“有限公司股东投资协议重要问题系列研究”之五——有限公司股权结构安排与公司控制权的把握，在法律维度解读有限公司股权结构的意义，并提出解决公司不同发展阶段稳定公司控制权的建议，以期为广大投资者提供借鉴。

　　一、股权结构设计与公司控制权

　　股权是一种综合性权利，是多种股东权利的集合体，对股权进行分配设计，实质上就是处理“人和钱”的关系。如何设计合理的股权结构保证创始人对公司的控制力？如何通过股权分配帮助公司获取更多的资源？类似问题都需要结合公司的具体情况进行思考。在创业之初，创业者首先要给初创公司一个定位，比如，公司的主营业务是什么？采取怎样的经营模式？未来5到10年的发展方向是怎样的？只有适合公司需要的股权设计才是最好的。

　　举个例子，从理论角度，我们可以把股东入股类型细分为资金股、技术股、能力股、资源股等。如果一家公司属于技术驱动型，那么在控股股东不是技术股和能力股的情况下，可以考虑把注册股优先分配给技术股和能力股，另一方面可以选择弱化资金股的表决权。因为对于技术驱动型公司，技术股东的积极性无疑会对公司未来发展产生较大的影响，在公司建立初期给予技术股东更多确切的股权更容易实现公司发展目标。

　　其次，不同类型的股东需求的股东权利不同。从宏观层面看，公司早期主要存在四类人：创始人、合伙人、核心员工和投资人。于创始人而言，他们对所创办企业的心理所有权极为常见，认为自己是企业的主人，而引进的其他投资方是资本提供者或经济利益获取者，创始人最需要的就是把握企业的控制权；[2]于作为公司所有者之一的合伙人而言，他们希望在公司有一定的参与权与话语权；从投资人的维度看，他们追求高净值回报，对于优质项目他们的诉求是快速进入和快速退出，所以一定程度上要求优先清算权和优先认购权；至于核心员工，一般来说就是要求取得分红的权利。

　　从微观层面看，股权中最为重要的两项权利就是表决权与分红权，这两者的分配会对两个根本性问题——创始人对公司的控制和获得巨大经济回报——产生最直接的影响。分红权对应的是回报，一般体现在公司对员工进行股权激励等股权分配策略中；表决权对应的是控制，它囊括创始人、合伙人及投资人三个群体。分红权可以脱离表决权而存在，这也是为什么实践中公司在实施股权激励时，激励对象仅拥有分红权而不享有决策权。表决权则体现了股权的核心权能，它决定着股东对公司的控制程度。创始人、合伙人和投资人一般都享有表决权，即对公司决策的干预。

　　在企业初创阶段，股东人数少、股权结构简单，创始人对公司的影响简单而且直接；但随着企业不断发展壮大，频繁引入投资者，创始人股权必然被稀释，不合理的股权结构，企业决策受到多方博弈影响，创始人对企业的控制力削弱，严重时将导致公司僵局、创始股东被排挤，甚至引发投资纠纷。

　　与股份有限公司不同，有限责任公司股东持有的股权多少与他掌握的控制权并非当然对等。若公司采用“同股同权”的模式，依据我国《公司法》对股东决议的相关规定[3]，股东所持股比对应权利梯度如下图所示：

　　此外，根据《公司法》第103条的规定：“单独或者合计持有公司百分之三以上股份的股东，可以在股东大会召开十日前提出临时提案并书面提交董事会；董事会应当在收到提案后二日内通知其他股东，并将该临时提案提交股东大会审议”，因此，持有股份超过3%的股东有权向股东大会提交临时提案。

　　采用“同股同权”便意味着股东股份占有越多相对应获得的话语权越大，然而一定程度上更容易引起出资和贡献不对等的纠纷。现行公司法框架下，有限公司一个重要优势在于股东可以在章程中明确约定同股不同权，即股东可以不按照出资比例行使表决权。这为创始人通过合理安排股权结构，实现在不同时期保持对企业的控制提供了巨大空间。

　　“人和钱”的关系并不如想象中好处理，股权结构设置不够合理，必然会为公司日后运营埋下僵局的种子。以下是因不良股权结构引起的控制权纠纷：

　　（一）平衡股权结构的弊端

　　顾名思义，这类情况指公司大股东之间没有绝对优势的一方，也没有其他小股东来分割小比例股权，导致股东僵局，无法形成有效的股东会决议，且容易激化股东矛盾，造成公司控制权与利益索取权的失衡。[4]这种情况的出现，往往因为创业者在企业初创之时，为了平衡利益和鼓励投资，在创业团队中简单均化投资份额和股权，比如50:50、30:30:40甚或25:25:25:25的股比设置，“团团圆圆一家亲”，但公司始终是价值的结合而不是人情的结合，在涉及重要决策时，一旦对股东价值的判断不一致，这种均化的股比无法形成有效的决议，“没有人能拍板”，最终阻碍了公司发展。

　　（二）绝对控制权与资本多数决的冲突

　　在“同股同权”的前提下，有限责任公司股东所持股份比例越大，所把握的公司控制权也越大，有利于提高公司决策的效率。但是股权高度集中时，大股东权力受到的牵制较小，容易被小股东以滥用“资本多数决”或“一股独大”侵害其利益为由诉至法院，引起公司决议效力上的纠纷。

　　2011年3月至4月，山东胜利公司、湘潭钢铁公司及盛宇公司三方先后签署出资协议，对共同出资成立湖南胜利公司相关事宜进行约定，约定：公司注册资本为5亿元，各方的出资比例分别为51%、40%和9%。2012年7月，因盛宇公司不缴纳其第二期出资900万元，湖南胜利公司全体股东一致通过同意盛宇公司不再缴纳未出资的3600万元并相应减资的决议；减资后三方的出资比例分别为54.96%、43.10%、1.94%。

　　2013年6月，湖南胜利公司股东会以98.06%的赞成票批准公司章程修正案的决议，取消了盛宇公司的前述提名权，盛宇公司对此表示反对，并诉请湘潭市岳塘区人民法院撤销该决议。

　　此后，2013年8月，湘潭市岳塘区人民法院以“股东会修改《公司章程》的决议内容不符合《公司章程》且盛宇公司对此表示反对”为由，支持了撤销该决议的主张，湖南胜利公司不服上诉；2016年6月中级人民法院认为“控股股东滥用‘资本多数决原则’，侵害了小股东参与公司经营管理权等股东权利”驳回了上诉，湖南胜利公司申请再审；2016年12月湖南省高级人民法院认为股东会议实质上违反《公司法》第20条规定的实质要件及诚实信用原则，驳回再审申请。[5]

　　本案的争议点在于，决议是否违反《公司法》和《公司章程》，是否系滥用“资本多数决”原则及违反诚实信用原则情形，是否适用《公司法》第20条第1款有关规定被认定为无效。[6]湖南胜利公司股东会批准公司章程修正案获全体股东所持表决权98.06%的赞成票通过，符合《公司法》和《公司章程》的规定，按理应依法予以保护，然而就股东会决议基于股权变化事实取消盛宇公司提名权，这项决议是否具有实质上的公平合理性和是否侵犯小股东的权益，实务中主要依靠法官的自由裁量。

　　诚然股东会决议依资本多数决作出是惯常、合法的做法，但对于拥有绝对控制权的股东而言，仍需要仔细衡量协议内容是否会被推定为侵犯小股东的权益而无效，以防止会议有效但决议无效的情形。

　　（三）公司不当融资后，股权稀释所造成的控制权丧失

　　正如前文提到的，股东权利中的表决权由三个群体分享，其中便包括公司的创始人和新加入的投资人。为了取得股权结构安排的动态平衡，公司一般对再进股东采取所有创始股东同比例释放股权原则，意味着只要公司进行融资加入了新的投资，不可避免地要稀释所有人的股份。若创始人一味地融资且不对股权结构进行调整，毫无疑问最终会丧失对公司的控制权。

　　最典型的案例就是雷士照明的控制权三次争夺案，我们来看前两次争夺事件。1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。2005年底，吴长江与其余两位企业创始人矛盾爆发，胡永宏与杜刚被迫接受各拿8000万离开企业。

　　2006年至2008年，为买下两位创始人的股份以及收购世通投资有限公司，吴长江掌管的雷士不断募集资金，引入包括软银赛富、高盛等投资者的资金。同时，吴长江股权不断被冲淡，失去第一大股东地位。

　　2010年5月20日，雷士照明登陆港交所，发行6.94亿股新股（占发行后总股本的23.85%），发行价2.1港元／股，募资14.57亿港元。

　　2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德股份占比9.22％，因此而成为雷士照明第三大股东。

　　2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。

　　长期的生产经营和多次增资扩股使得雷士照明的股权资本和社会资本优势拥有者不断变化，吴长江作为初始股东的持股比例不断下降，使其转化为单一的社会资本优势拥有者。股权资本与社会资本优势拥有者发生分离断裂，不可避免地催生了两者经营在公司经营治理方面的冲突，并最终引发控制权的争夺。[7]

　　可以说，不同时期、不同规模、不同类型的公司，控制权的实现会有明显差异。互联网企业的蓬勃发展使得合伙人制度和AB股设计越来越受到追捧。我们建议广大投资者充分研究自身企业的特点，科学安排股权从而实现控制权的稳定。结合实务经验和法律研究，我们提出以下建议供参考：

　　　两权分离状态下的现代企业已经从“股东会中心主义”过渡到“董事会中心主义”。尽管股东会仍然是公司的最高权力机构，但实际掌握公司日常重要事项决策的是董事会。当企业在初创期，不设董事会而只设一名执行董事，那么创始人直接担任执行董事则可以保证对公司的控制。随着公司规模不断发展壮大，董事会的人数也随之增长，创始股东应保证有权提名董事会1/2以上的董事席位。

　　在引入外部投资者时，适当赋予其董事提名资格能够合理配置资源，提升决策实效，但不能逾越1/2的红线。创始股东控制了董事会，就意味着控制了公司经营层，对公司的控制权牢牢在握。尤其需要注意，对于外部投资者提名的董事，需要审慎赋予其一票否决权。一旦该提名董事有权一票否决董事会决议，尽管创始股东拥有多数董事席位，其控制权也已经名存实亡。

　　二是同股不必同权。基于有限公司的人合性与资合性的特点，我国《公司法》第42条、第32条[8]赋予了股东通过约定改变决策权比例和分红权比例的权利，这种双重股权架构，在美国被称为"AB股计划"，即按照每股拥有的表决权大小，将普通股划分为A、B股两类。A股为普通股，一般由机构投资人与公众股东持有，实行一股一票；B股为特别股，由创业团队持有，拥有A股数倍的表决权。比如京东模式，早在2016年，腾讯就已经持有京东18%的股权，但只拥有4.2%的投票权；而刘强东通过Max Smart Limited持有京东16.2%的股权，却拥有80.9%的投票权。

　　因此，即便腾讯超过刘强东成为京东第一大股东，后者仍然牢牢掌握着京东的控制权。我国《公司法》框架下对有限公司股权与决策权分配机制的规定，恰恰赋予了有限公司股东灵活设置同股不同权的权利，投资者应善用该规则，在企业发展不同阶段，对决策权作出恰当安排。

　　三是善用一票否决权。创始人股东可以通过协议和章程，保留对重大决策事项的一票否决权。典型案例如国美电器，黄光裕家族掌握31%的股份，处于绝对控股地位，当陈晓引入贝恩资本对黄光裕家族股权进行稀释之时，黄光裕家族借着章程中规定的一票否决权否决了董事会的决议，把握住公司的控制权，陈晓最终被迫离开。可见，创始人完全可以在章程中规定，对于诸如引入外部投资、对外进行重大投资、对外担保、公司合并、增加或减少注册资本的重要事项上拥有一票否决权来实现对公司的控制。即便创始人股东无法阻止特别多数决，仍然可以对公司施加重要影响。

　　四是合理选用合伙人模式。这里所谓的“合伙人”不是法律上的“合伙人”，不承担连带责任。这种模式让股东不直接持有股权，而是把股东都放在一个有限合伙企业里面，创始人担任有限合伙的普通合伙人（GP），其他股东为有限合伙人（LP），按照法律规定，有限合伙企业的LP不参与企业管理。通过公司章程赋予合伙人提名半数以上董事会成员的权利，无论企业在融资过程中有多少新股东加入，都无法对创始人的控制权产生影响。

　　五是适时利用一致行动人协议。通过协议约定，某些股东就特定事项采取一致行动。意见不一致时，某些股东跟随一致行动人投票。

　　最后，在对赌协议中慎用股权对赌。创始人股东签署对赌协议应建立在对公司经营业绩合理预判基础之上，如果补偿条款涉及到股权对赌补偿，在经营业绩无法达成时，创始人股东需要进一步出让手中的股权，外部投资者的股权比例进一步增高，并有可能危及控制权。在对赌条款中，如果选用股权补偿，建议设置外部投资者股比上限，并且建立对弈磋商机制，在已经预期无法完成业绩目标时，由创始股东与外部投资者协议终止对赌。